黄俊华：绩效合伙人系统激励机制分享

今天给大家分享的核心内容有三大板块。第一个是大家在传统的绩效管理中，有哪些存在的现状和误区。第二个就是绩效合作人，因为我们和一倡导的是绩效合伙人的系统，所以给大家做一个简单的介绍。第三个也是给大家分享的重点，就是关于如何提升和激励员工的积极性，动力的一些机制。这里给大家分享四个重要的机制作为我们今天分享的内容，接下来我们就进入到绩效管理的现状和误区。

一、绩效管理的现状及误区

在我们实际辅导中会发现，目前中国中小型民营企业在绩效管理方面还是有很多的短板和误区的。比较常见的就是很多的企业，在实际辅导过程中间会发现可能一线的部分是有绩效的，比如说销售部门，从事生产供应的这样部门。绝大多数二线部门是没有绩效的，截至目前为止还是比较常见的，很多公司都是没有所谓绩效的，这是第一种情况。第二种情况，有一些公司有了绩效管理的理念，但是在实施的过程中间，对于绩效管理还是以传统的人力资源的考核为导向的方式作为绩效。那我们来看一下，一个商务部门考核商务专员的指标的案例，他从商务形象，商务礼仪，工作表现以及根据相应的版块区分了不同的权重，比如说商务形象：衣着整洁大方得体，面容妆部显精神。包括言谈举止得体，谈吐谦卑等。接下来看一个生产型的企业对生产经理的考核，我们可以看一下它的指标。

第一个，安全事故，当月不能发生安全事故。第二个原料的损耗，比如说原料的损耗有多少，辅料的损耗有多少，包括纸箱、纸盒等等。包括电的损耗，气的损耗，维修费用，物料消耗，质量事故，设备故障率，半成品装箱率，团队建设（各岗位职责明确，工作分配得当，持续推进下属高质量完成工作，提升员工技能和职业素养，公司决议，制度有效贯彻，计划有效完成），还有工作计划执行追踪的情况，包括公司日常安排的日，周，月计划执行情况追踪，会议决议及节点控制表的追踪。那评估的方法，可以看到考核内容及方法，分值。很多的一些扣分项可以看到一些指标非常高。

在我们实际辅导过程中间还碰到过第三种的绩效考核的方式，一个公司考核采购部的绩效考核内容，第一个大的板块是工作效果，第二个是执行与反馈，第三个是行政日常，还有第四个大的项是其他方面。具体细节指标有对于物料的掌控，对供应商的掌控能力，里面有不同的小项加起来有十八项。可以看到，在考核方式上，也是以考核为导向的，第一个考核的工作项非常多，还有很多是难以去量化的。比如有团结精神，主动代理，主动协助等等。而且在整个考核过程中间是没有所谓的抓住重点的，就像胡子眉毛一把抓。这个是纯粹的以比较传统的人力资源绩效的一种方式。而且在整个考核方式中，还有一种方式叫当绩效大于100分时按满分计算。意味着员工很多时候只有被扣钱的份，因为你的绩效满分最多是100分，所以很多时候会被扣分。从思维上就是还是以这种考核扣分的形式来做绩效，相对来说这个绩效的效果就会打一定折扣。很多人提到绩效就是打分，扣钱，走形式等等，对绩效的认知有一定的偏差。这些都是比较传统的人事绩效的方式，那我们和一咨询提倡的是优质的经营绩效，围绕着我们的收入，成本，利润这样的方式来做绩效，而不是单纯的盯着人的一些行为举止。

和一咨询所提倡的是以经营成果为导向的绩效管理系统。从思想上跟传统的人力资源的这种模式又有区别的，原来是考核为主，而我们倡导的是以合伙这样的方式来激励员工。在具体每个指标的目标上，目标不够严谨，过高或过低，有很多时候老板要求的特别高，员工怎么也达不到，就变成了数字游戏。在机制上，因为给的方式有些不合理，高薪低薪大家都不满意。包括在方式和方法上，很多都是一些抓住一点细节，但是方向偏了，没有围绕者经营的这样一个主题，有很多存在的问题点。包括我们在实际操作的过程中间，走了这种评估，打分收表走形式，人力资源的家人都被别人称为表哥或者表姐，到月底的时候就是来收表的，所以人力资源的价值感在公司也非常低，这都是传统经营方式带来的一些不好的效果，结果造成大家只能硬着头皮去对抗，这是我们一些现实的误区。

二、绩效合伙人系统介绍

那我们和一咨询倡导的是以事业合伙人倡导的一套绩效合伙人的系统，它是一套创新型的绩效管理系统。那我们回到绩效的字面上来说，最简单最直白的理解就是对企业来说那就是业绩，所谓效就是如何去提升效率，效果。从字面上最浅显最直白的来说，我们做的绩效从帮助企业提升业绩，帮助员工增加收入这个维度去考虑，这样的共赢的方式来做绩效。那合伙人其实也很好理解，是一种机制，是一种身份。

那么合伙人倡导的机制有哪些呢，首先是一种共享的机制，也是一种共同去创造，共担的机制，所以就有三个要点：共创，共担，共享。我们和一咨询合伙人也是以这样的理念来创立的这样一套系统。那么这套系统在我们实际过程中间有一套总结的绩效六星图的系统。绩效六星图分成六个大的板块，第一个板块关于目标，目标是帮助企业梳理清楚今年到底要干什么，从企业的战略目标，年度目标去一一的理清楚。那激励，属于我们绩效六星图的第二颗星。激励包括绩效，机制，合伙，这都是属于激励机制的一部分，今天给大家重点分享的是机制部分。 

机制解决的问题是我为什么要干，我干了有什么好处，解决的是动力的问题。那方法和措施，我们的第三颗星，解决员工的能力问题。我们可能实际企业运行的中间做这件事，完成了有相应的收益和好处，但是他的能力有一定的不足，所以我们就要有相应的方法措施，系统来提升员工的能力。在这些过程中间会导入鱼骨图，时间圆饼图，流程图，把标准固化。方法措施主要解决的是能力的问题，还有第四个板块解决员工的执行力的问题。在企业的辅导过程中间也会发现这样的一些情况，就是好多企业在日常的会议，或者在日常的工作过程期间，会形成共识，决议，但是实际过程中间发现他没有执行到位，所以出现这样的一些问题。评估板块主要是解决干了没有，到底执行到位没有。

在实际辅导中间，会导入绩效会议、绩效数据、数据分析，相应的帮助企业建立它的辅导系统。那兑现系统，对应的有三点，就是在实际辅导中间会辅导荣誉激励。如何针对我们目标达成，给员工的荣誉激励，包括物质激励，就是所谓的升官发财，以及电网。电网就是对员工对企业来说有哪些约束性的要求。那兑现解决什么问题呢，解决我干好干坏到底有什么样的说法，赏罚分明要进行兑现。那持续系统，通过我们导入建立这样的企业文化这些核心的方法机制工具落地，形成持续闭环的系统，那这套系统是以事业合伙人这样的核心理念来构建的一套系统。那我们事业合伙人系统分为三大板块，这是第一个板块，绩效合伙人的板块。第二个维度，就是关于如何激励一些优秀的员工成为公司的股权合伙人，资本合伙人这样三个步骤。这是关于绩效合伙人的这样一个介绍。

三、目标导向，激活潜力4大机制

接下来进入到我们今天的重点内容就是如何去激发我们员工的潜力，让员工更加有动力去完成公司的一些目标要求。那我们给大家分享有四个机制，按照时间节点，分成短期，中期和长期。在短期机制里面，给大家分享pk机制，增长节点机制，那这两个机制相对来说都是以月度，季度为单位，短期能够让员工快速的聚焦，能给企业带来业绩提升，或者降低企业成本的机制。中期是关于我们的目标套餐，长期是我们的年终超额激励，这样短中长三个不同的时间周期，四个不同的机制。

首先给大家分享pk机制，我们实际过程中如何进行pk，pk机制怎么样才能更有效。我们在每一家企业里面都会有10个要点，也可以说是10个秘诀给大家作为分享。第一个做pk的时候一定要有一个明确的主题，根据不同的项目，不同的企业文化取不同的主题，第二个我们在pk的时候相当于来说我们到底pk哪些指标呢，pk业绩的绝对值，完成率还是新客户等等。在实际落地辅导中，我们是建议围绕着单一指标，不要太多，确保合理，相对公平。那我们在pk过程中间有哪些人员要参与呢，一般建议销售团队，从销售员到销售经理再到销售总监都是要参与的。哪些人员要参与，我们要在制定方案前就鉴定清楚，同时我们pk的季度是以月度还是以季度，还是以什么样的周期，我们一定要明确。当然一些人员多的部分，可以小团队的来pk，比如以班组，日，甚至每周，然后月度季度的这样一个形式。另外我们在pk的形式上是以团队作战的形式，还是以分配任务的形式，还是以单挑式的形式进行pk，我们都要以前去明确。

在pk形式上我们都有几种常见的形式，第一种是关于挑战式，两个团队去进行互相挑战。第二个是关于分配式，就是分配任务，每个人完成多少这样的分配式。第三个就是我们常用的群殴式，就是团队作战。第四种式买马式，比如说一线人员，我们的销售，生产，业务部门进行pk，那我们相应的二线辅助部门要进行买马，买马就是说我们愿意支持哪个团队，和他结对子这样的形式进行参与。如果他选了马的一个团队相对来说在后续的工作中更加去愿意帮助他，因为他买了他的马，更希望他能赢。所以这样能把一线二线的工人更紧密的关联再在一起，称之为买马式。第六个点就是我们在pk的过程中间员工一定要有出资，但是这个出资的金额一定要有适当的控制，pk是为了激励员工良性的去竞争。所以关于pk的出资也有一定的建议，我们建议经理出资的金额最高最高不要超过收入的二分之一，如果太高了就对员工的压力非常之大，产生一些负面的影响。那主管这个层面最高不要超过三分之一，到员工这边不要超过他月收入的四分之一，这样相对来说是比较合理的。当然这要根据公司的具体情况来确定，但是无论哪种情况一定要让员工有出资，因为只有员工出资了他才会更加重视这件事情。就像我们在生活也有体验，大家花钱的项目也会相对比较重视，对于员工来说也是一样的，他出了钱了就会更加关注这个活动，所以一定要有出资，但是具体的出资机制可以在pk制定方案之间进行现场讨论，这个是我们第六个点的内容，关于pk的出资。那第七个点，我们的pk要有一些规范，一些约束性的要求要提前指定清楚，比如说很多销售型的公司会发生一些串货等等。这些情况一定要提前去规避，如果出现了要怎么去处理，这一定要在整个pk活动启动之前要进行提前的约束。

在过程中间，方案确定了，大家要进行画押确认，确保这个方案大家都知晓。其中另外在过程中间为了让整个pk活动关注度更高，我们还会要求公司的行政部门或者办公室去做一些这样的宣传，拉一些pk的口号，横幅，做一些文化墙。第九点，是如何管控好pk的过程，这也非常重要，不能说我们搞了一个pk活动，后面就没声音了，到了兑现时间就结束了，过程中间一定要保持热度，让大家时时刻刻的关注到我们在pk，因为人都是有疲惫感的，大家关注度随着时间的推移都会下降的，所以一定要让员工时时刻刻保持他的兴奋感，专注度。因此过程中我们要控制，比如说每周要有一些荣誉的分享，经验的分享。这个看公司的情况，如果说你每天对我们销售团队的一些数据公布，大家会更加的关注，包括相应的一些奖项，及时去兑现。比如说一些基础的pk，过程中间分成每个月的冠军，然后记录总冠军，这样一些荣誉及时地去兑现，让大家时时刻刻感受到pk的热度，这是pk的过程管理。第十点就是关于我们的pk兑现，那么pk的兑现一定要按照形式，赏罚要分明，而且形式要的相对隆重，要让大家尽可能的感受到我们的氛围，让赢的人也在公共场合得到表彰，得到相应的荣誉，奖金，让这个形式更加有荣誉感。所以过程中间完成不好的也要按照要求去兑现成长，当然兑现的情况也可以按照公司得情况来具体探讨。比如说举黑旗绕场等等，这个可以根据企业得情况来确认，但是一定要赏罚分明，形式隆重。这是关于pk的兑现，十个要点。

给大家做一个回顾，PK过程中间有十个要点，第一个是pk的主题，第二个是我们pk哪些指标，第三个是什么样的人员，第四个是有什么样的周期，第五个是pk的方式，包括过程中间的一些规范，氛围的一些管理，过程的兑现，这样十个核心的要点。那接下来再给大家分享第二个机制，也是比较在企业里便于操作的一项短期机制，我们称之为增长点机制。那我们在企业辅导中间也运用的非常多，在每家企业都会找到一些利润增长点，可能少的给企业增长在二三十万，多的有上百万，我们目前辅导的一家企业创造的最高的是一家钢铁企业，给企业带来的利润增长将近一千万，所以说这个机制对于每家企业来说都是有一定的潜力可挖的，今天也给大家做一个分享。

利润增长点，就是问题点就等于增长点，增长点等于赚钱的机会。我们要给员工树立这样的一个观点，员工发现哪里有问题，通过他解决问题带来利润增长，就可以变成他赚钱的机会。其实对于企业来说，我们宁愿把这些钱奖励给员工，也不要让他白白浪费掉，变成奖金，员工还更会有积极性。所以大家一定要给员工倡导这样的观念，问题点就等于增长点，增长点关于赚钱的机会，那我们在实际的落地过程中间，如何把这样的一个理念变成我们的方法、工具呢，给大家分享一个方法，称之为一部四点法。

首先一部就是指哪个部门，四点，第一个就是我们现在的问题点，问题点到底是什么，我们的问题在哪里，要对这个问题点有一个详细的描述，以及这项问题给企业带来的损失有哪些。第二个点就是我们的增长点，如何去改善他的增长空间在哪里，解决方案是什么，要员工去做一个思考，如何去改善这样的问题，通过什么样的方式去进行改善。第三个点就是收益点，我们要去做一个提前的预测，要去测算如果我进行这样的相应改善，扣除掉我投入的成本，有多少收益，当然这个在企业的辅导过程中间有什么要求，这个收益点的核算周期，最长不超过季度，一般不要超过季度，就是我给这一项利润增长点，到底能在一个季度的时间周期内能给企业带来的利润增长有多少。所以一般是以季度为单位，测算利润增长点的收益。第四点就是分配点，分配点就是让员工去提，如果说达成了这样的改善之后，员工分配的比例多少，一般在我们实际辅导过程中间也会控制企业的总得激励的成本，一般是建议十到百分之三十的这样一个比例。最高不超过收益的百分之三十，在一个季度之内，核算的收益周期不超过季度，分配点最高的奖励比例不超过百分之三十，所以总的来说奖金的成本还是比较可控的。通过这样的一部四点法其实在很多企业都可以找到利润增长点，也是比较容易落地，接地气的机制。

那我们在企业的辅导过程中间还会针对我们的中期会有一个目标套餐机制，那这个机制对我们在辅导企业的过程中间比较创新的一项机制。实际上他的构成是这样的，我们企业的目标，员工的目标分成三个大的板块，保底目标、合理目标、挑战目标，根据这个不同的业绩范围，实际情况要以我们的企业为主。保底目标相对来说是比较低的，合理目标鉴定与企业的情况，挑战目标是偏高的。根据不同的目标、档位，我们分成了完成比例和未完成比例，那我们前面也讲了这其中的背景，老员工不愿意报高目标，新员工乱报目标，如果我们有这个机制就能很好的规避问题。

举个例子，假如我是一个新员工，我的能力不足，我现在只有一千两百万能力，为了凸显我的能力特别高，我报了一千四百万的目标，我实际完成了一千两百万。如国我当时报了一千两百万的目标，能拿到的的提成比例是百分之五，但是我现在报的是一千四百万的目标，那现在我是拿三个点的提成，这样就会比原来的提成拿的少，会对他的收入造成一定会的影响，这个时候如果有这样的一个机制的情况下他就会更加慎重的去报名，因为我从百分之五到百分之三还是有一个差额的。对于销售人员来说还是有一定约束性的，如果说报的目标不准确，那么他会少收入一部分。新员工报目标，低能力报高目标的一个影响和约束。如果说我是老员工我的能力，明明非常强，我不愿意报高目标，那这个机制也对他有一定的约束。举个例子，假如说我现在有能力完成一千六百万，但我只报一千四百万的目标，但是我完成了一千六百万，那这个时候如果当时我报一千六百万，那么就有九个点的提成。但是我当时只报了一千四百万，那么只能按未完成的比例来提成，这项机制在落地的时候是以实际完成的时候在哪一档，如果不是相匹配的话，都是按未完成来进行提成的。

总的来说我们要鼓励员工来完成高目标，同时高目标也给员工高收入高回报，那这是我们目标套餐的这样一个机制。就是我在实际报名的时候有一个相应的提成比例，未完成的时候也有一个提成比例，就会对老员工和新员工有一个约束，在实际操作的过程中间一定要提前去报目标，一般在实际操作过程中间是以记录为单位，以记录去报下一个完成目标，在实际完成中间我完成了哪一档。举个例子，我报了一千五百万，我刚好完成一千五百万，那么就按完成目标来拿提成。如果说报了一千五百万没完成的话，就按它实际完成数额对应的未完成的比例进行提取，这是一项木关于套餐中期的机制，就是让员工如何更精准、合理的去报目标的目标套餐法，可以解决很多公司在制定目标过程中间来回讨价还价，不精准的这样一个问题。

接下来给大家分享第四个机制，也是中长期机制，叫年终超额激励，我相信很多企业对年终奖没有一个明确的方案，完成多少的情况下能拿多少奖金并没有非常明确的方案，就是员工拿到的钱也不知道为什么来的，这也是很多企业的误区产生的根源。那我们要如何去规避这样的一个问题呢，首先我们要明确一个概念，那这里谈到的是一个年终超额的激励，就是我们的年终奖一定要和业绩去挂钩，在完成多少业绩的情况下，可以有年终奖。在我们确定好这项机制之后，就可以给员工去公布这样的一项机制，就是我今年完成多少目标有年终奖，这时候我们老板一定要有一个底线，就是我的底线是多少，然后合理的目标是多少，挑战的目标是多少，相对应的我提取的金额有多少，一定要有这样的一个提前的规划。过程中间很多员工、老板会困惑，我到底是以业绩来提还是以什么样的指标来提，在实际操作过程中间，我们建议是一些大家都能看得到的数据，比如说业绩数据，很多部门都知道的一个数据。不建议是以净利润来提，因为很多员工是不了解净利润是怎么核算出来的，所以一般建议都是以业绩或者产值很多部分都了解得基数。这个时候也不要担心如果过程中间没有控制好，利润不高怎么办，这个时候只需要加一个系数，我们只要在制定目标的时候，会确定一个利润率的系数，相对来说合理的利润率，比如说以百分之十五作为一个合理的区间，十五就是中间的一点零，低于十五的时候比例就会再次下降，要有一个系数的概念，但建议也不要太多。

那么过程中间我们怎么分配到部门呢，这个时候可以参考部门的重要的价值去分配不同系数给到这样的部门，再结合部门有多少人去测算，分配到一定部门形成一定的比例，这个比例如果说不好直观的分配的话，也可以参考过去发放的数据作为一个基数，一般来说按照系数和员工分配人数来最终折算一个比例相对来说员工会觉得更合理一点，这根据企业的具体情况分配到各个部门，那么分配到部分后再怎么分配到个人呢，这个时候也有两种方式，第一种方式是根据过往发放的比例是多少来进行分配。第二点是根据我参与到部门里面人员的薪酬占比作为一个分配比例来进行分配。这个时候要注意，分配到个人的时候要根据年均的绩效要进行挂钩，比如年均的业绩达标率低于多少他就没有分配年终奖的资格。所以一定要提前去做一个约束，同时对于整个公司来说哪些人不能参与分配年终奖，有哪些要求，一定要提前去约定，这样才有更好的激励效果。

我们核心的理念就是帮助企业去寻找事业合伙人，发展合伙人，希望我们的企业都变成事业合伙人的组织，通过绩效激励、股权激励、资本激励这样三部曲帮我们企业打造成事业合伙人组织。