《橙海战略-企业有限资源竞争战略》第二十七讲：快速成长的最佳方式是裂变
各位企业家朋友大家好！上一讲和大家分享了《成长型企业最大死穴就是停止成长》，持续的预期是心态最好的镇静剂，是希望最好的催化剂，是未来最雄壮的战鼓。对每个企业而言，趋势不明时，气势决定成败。今天开始分享：《快速成长的最佳方式是裂变》。
从一个受精的卵细胞到人的出生，经历了细胞的裂变，几何级数的增长威力之大超乎想象。如何才能保证从一个细胞到人不出现任何偏差？裂变是误差率最低的方式，复制的核心是可控。
创业时可能是一家不大的企业，成长的历程就是建立示范，创模、建模、固模是三部曲。创模是摸索的过程，建模是提炼的过程，固模是升华的过程。多数企业都有创模，但缺少建模和固模，企业未能固模而启动扩张，往往是悲剧的开始。
如何创模、建模与固模？创业者都是天生的创模者，但未必具备建模的能力与素质，成功的企业都会在此时借力于第三方咨询企业，在咨询团队的引导下对模式进行梳理与提炼，这个过程需要公平公正的环境，只有脱离利益纠缠才可能建立合理模式。任何一个模式都不是尽善尽美的，需要得到企业与市场的检验，企业通过规章制度检验内部协作性，市场通过客户需求检验外部价值点，当内外部相对协调且企业、员工与客户三方都能获得较满意价值时，这个模式阶段性优势就建立了，此时再进行内外部总结后进行固化。固模必须是以文字构建流程，以数字构建标准，以人力资源为载体，三者缺一不可。
为什么以人力资源为载体？从基因角度解释就很简单。子女为什么像父母？显性基因很重要。企业有哪些显性基因？1、企业发展战略。2、企业文化。3、营销策略。4、质量方针。5、财务策略。当企业启动扩张成立子公司时，子公司的五大核心基因必须得到遗传：总经理必须理解并贯彻企业发展战略，这一点尤其重要，如果总经理的价值观与董事长价值观不一致，这个企业的策略就一定很纠结、很扭曲；如果人力资源管理者不能理解并执行企业文化，就无法让全体员工认同企业文化并践行，以客户为中心就可能成为口号；如果营销经理不能理解并贯彻营销策略，市场定位、客户定位、价格策略、服务策略等一些列营销策略都会跑偏；如果品管经理不能理解并执行企业质量方针，品质稳定就会成为奢侈品，就会因为成本降低采购品质要求、降低生产品质要求；如果财务经理不能理解并执行财务原则，就可能放松应收账款管理而出现坏死帐，更会因为应付货款管理出现信誉损失而失去供应方的支持，导致采购进入恶性循环。如果我们希望裂变而不是派生，最稳妥的方式是先培养显性基因携带者，一套人马：总经理、人力资源经理、营销经理、品管经理、财务经理，可控性可以将扩张的风险降到最低。
现状是，要么从公司里选择一个董事长信得过的总经理和财务经理派驻，要么从子公司当地挖一个传说中很厉害的总经理，派一个财务经理，由总经理组阁，美其名曰：用人不疑。这两种情形风险巨大，为什么？我前面已经强调，裂变重要的是基因，用的人且不说是不是一套人马，至少所用之人要属于显性基因携带者！董事长信得过不代表是显性基因携带者，空降总经理只存在基因相近，不可能完全一致，此时稳妥起见，就要帮他推荐几个显性基因携带者，甚至应该是这个总经理主动建议董事长选派几个显性基因携带者。既然你相信他，他就应该相信你，这叫互信！如果这一点都做不到，你为什么要相信他。 有些职业经理人利用一些流行观点绑架企业，以期谋取私利，投资人不能不防。若真无私心，不妨开诚布公。
大家一定会问：显性基因携带者从何而来？我想这正是企业梦寐以求的，也是企业核心竞争力所在。显性基因携带者首先一定是企业文化认同者，其次必须是企业文化的践行者，同时必须具备传播与弘扬企业文化的意愿与能力，具备较高的企业管理能力与素质，这绝非一个故事、一个案例、一次演讲、一番表白、一堂培训能够达成的，而是系统化熏陶、学习与教练的硕果， 这就是企业人力资源培养体系建设。人力资源培养体系并不等同于企业大学，中国企业千千万，企业大学成功者寥寥无几，就因为企业需要的是人才培养体系，而不是徒有虚名的企业大学，不是企业大学错了，错在企业大学最终演变为企业培训部。人力资源培养体系一定是基于开放性的人才培养，是基于企业战略人才培养为主，技能型人才培训为辅，是在企业实践中发现并培养基因携带者，只有这样的企业大学，才能担当企业快速发展的重任。
今天就到这里，下一讲分享《人才培养体系是健康成长的根源》。立言农业，立功社稷！
