《橙海战略-企业有限资源竞争战略》第二十九讲：健康的人才培养体系需要资源优化

赵 明 全球橙海战略理论创始人

 

 

各位企业家朋友大家好！上一讲和大家分享了《人才培养体系是健康成长的根源》，人才培养体系建设，是人力资源最高境界，不仅解决选用育留问题，更重要是建立企业生生不息的人才造血系统。高明的企业一定要建立“人力资源先于企业发展”的人力资源理念。伪问题有的时候不处理比处理更好，不解决比解决更好。今天开始分享：《健康的人才培养体系需要资源优化》。

 

企业在成长过程中会积累经验与财富，也会沉淀一些消极因素和负能量的人、财、物。水在冲击过程中总会泥沙俱下，只是在资源丰富的时候，我们无暇顾及，发展总是能够掩盖一些现实问题，但不代表这些问题不存在，所以，当我们吹响扩张的号角，必须要做一次资源总动员，那就是资源优化。资源优化的目的，是希望通过一定手段让资源更纯洁，杂质总是影响爆破力，98号汽油与95号汽油的差别，就在于燃烧效率，而燃烧效率的差异皆因为纯度不一样。企业沉浸在快速发展之中，总会有一些遗漏，如果不及时处理，遇到合适的条件必将沉渣泛起，就可能引起成片污染，虽不至于毁灭，却可能引致巨大损失，所以，资源优化尤为重要。

 

如何进行资源优化？这个课题我1999年就开始研究并逐渐成熟，撰写了“现代营销5S管理”。当时很多杂志纷纷刊登，一些网站也纷纷转载，说明在全行业有代表性、急切性和可行性。

 

这里的关键点就是整理整顿、协调维护、素质管理、品牌提升，核心的内容就是深刻理解“现代营销5S管理”的精髓，熟练掌握“现代营销5S管理”的实操方法与工具，通过系统优化提升品牌力。现代营销5S管理理论是我的专利，1999年创立以后，在各行业特别是汽车工业广泛推行。

 

营销“5S”管理包括市场5S管理、客户5S管理、产品5S管理、营销代表5S管理等。

 

一个成功的企业是一个懂得放弃客户的企业，是一个擅长放弃产品的企业，是一个敢于放弃市场的企业，有所弃必有所得，什么都不放弃的结果是最终什么都失去。

 

企业在发展过程中所遇到的问题体现在销售上具体表现为“十多”、“五少”。“十多”即市场多、客户多、产品多、销售员多、出差费用多、出差时间多、促销要求多、呆坏账多、退货多、投诉多；“五少”即单产品销量少、忠诚客户少、利润少、出差汇报少、敬业精神少。究其根源，仍在公司，“毛病都是惯出来的”。企业创业时期，当务之急是销量，公司大多采用最灵活的方案，可称之为“猫论”—不管白猫黑猫，抓到耗子就是好猫！创业初期销售员少、产品少、客户少、公司期望值低，潜在问题都被掩盖，等问题暴露出来时，问题已不再仅仅是问题，而成了“惯性”，甚至成了不成文的规章制度在企业盛行。营销人员部分人能不断提升自己，精研市场，也有部分人不能或不愿适应市场的变化，拿市场当筹码，自己做不了也不允许别人做，成绩归于自己，失败归因别人，总有千万条理由来证明这个市场只能这样，直至断送这个市场，让企业错失良机，待要重新进入这个市场时，竞争对手已树正正之旗，已列堂堂之陈，艰难倍增，似乎正应了“这个市场只能这样”，岂不知，此时非彼时也。

 

营销部门如同企业之“胃”，有惊人相似之处的是：有胃病的人消化吸收功能都不好，气色渐差；有“胃”病之企业，投入越来越多，产出却越来越少，竞争能力每况愈下。可见，企业要想轻装上阵，提高竞争力，走上良性发展快速通道，现代营销“5S”管理势在必行。

 

随着市场区域化竞争时代的到来，市场5S管理已刻不容缓。

 

1、整理

第一步：将市场分为“已开发市场”和“未开发市场”。

第二步：将已开发市场按成长空间、良性程度、销售额分成三类。将未开发市场按市场容量、市场发育程度、竞争秩序分成三类。

第三步：将已开发市场中销售额小且久无增长甚至下降的市场、无增长点的市场、货款拖欠严重甚至出现坏死帐的市场列入淘汰市场，处理善后问题后予以废弃；

 将未开发市场中市场容量小的市场、市场需求尚未启动或消费仍然维持疲乏的市场、竞争对手众多造成价格紊乱、产品鱼龙混杂且经销网络躁动的市场列入搁置市场。这些市场若进入可能有小的销量，但要付出大的代价，直至身心疲惫。

 

2、整顿

第一步：对已经过淘汰和搁置后的市场进行评审排序。

第二步：对每一分类排序在最后20%的市场予以放弃（特殊除外，但切忌贪小而不弃，或仅凭一线希望而穷追，虽有成功者，几率极低）。

第三步：对余下的市场按时间紧急性和重要性（包括销量和影响力）进行评审并录入《市场动态表》。

 

3、协调

第一步：查实各市场及相关市场间现存阻碍市场发展的问题及原因。

第二步：协调并理顺市场内及相关市场间各种关系。

第三步：依二八定律，将80%的精力投入到20%最重要的市场上。

 

4、维护

定期（例如三个月）或不定期重复上述三个步骤，确保重要的市场得到应有的重视和投入，确保营销人员80%的精力都致力于20%重要市场的运作，以达成市场、营销人员、企业三赢的良好势态。

 

5、卓越

优秀的市场管理必然培育出优秀的市场，优秀的市场必然培育出优秀的网络、优秀的客户、优秀的营销员、优秀的产品，而这些因素将使企业持续稳定发展，从而走向卓越。

 

管理的目标就是塑造核心市场，管理的步骤，事实上就是五个步骤，整理、整顿、协调、维护、卓越。建议企业把所有的市场按县或者按镇、按社区进行划分，做一个详细的市场深度调查，然后按照市场5S管理操作。

 

第二个5S管理就是客户管理，培养核心客户。所有的企业管理都要围绕这个核心，第一个叫塑造核心市场，第二个是培育核心客户，一个企业他必须有一定的核心客户，这就叫基本盘。做任何事情都有核心客户，否则，处处被动，处处挨打，想涨价又不敢涨，想调整又不敢调，畏首畏尾，错失良机。

 

竞争方式的演变，客户变得越来越成熟也越来越精明，如今的客户已不再是传统意义上的客户，自从被提拔为“上帝”之后，客户已经被训练成“心理上的强者”，在很多要求不断得到满足之后，羊毛最终还是没有出到牛身上，一些企业脱胎换了骨，更多的企业，却在承担除了风险之外的更大风险——就是当行业的春天来临时，不知身在何处，昔日辛酸终将成为笑料。

 

1、整理

第一步：将客户分为成熟客户和潜在客户。

第二步：将成熟客户按销售额、回款速率、增长空间分成三类。将潜在客户按预测销量、开发难易程度、资金运作状况分成三类。

第三步：将成熟客户中销售额极小或作为“冰山产品”的客户列入悬置客户。将成熟客户中回款速率时时超低、屡次违反回款规定的客户列入淘汰对象。将成熟客户中增长空间小的客户列为托管客户，由销售部主管定期拜访，维护关系。将潜在客户中预测销量小、开发难、资金短缺的客户列入悬置客户。

 

2、整顿

第一步：将已整理后的客户进行评审排序。

第二步：将每一分类排序在最后20%的客户予以放弃（特殊除外）。

第三步：对余下的客户根据销售额、回款速率、潜在效益进行综合评级，并录入《客户动态表》。

 

3、协调

第一步：查实并分析客户存在的问题及原因。

第二步：从客户的利益出发，协助客户如何改进及提升竞争力，成为一个有发展优势、好信誉的优秀客户。

第三步：进行关键客户的重点管理。

 

4、维护

定期（例每个月）或不定期重复以上三个步骤。切记：80%的销量集中在20%的大客户手里，而80%的利润则集中在20%的优秀客户手里；谁拥有了优秀客户，谁拥有长远发展的巨大空间。

 

5、卓越

优秀客户的培育是现代营销的一项重要内容，营销人员的良好心态和较高的素质则是培育一流客户的重要保证，要化“客户倒向”为“客户向导”，为客户提供培训、协助，打造双赢的合作环境，如果一味迁就客户，甚至迎合客户的某些不良嗜好，可能会得到短期、即期的利益，却必将付出长远利益的代价，商业竞争的智能化将愈来愈垂青于卓越管理者！

 

客户管理的目的是塑造核心客户，经常被问到是新客户重要还是老客户重要，我说客户是否重要与新老没有直接关联，而是与客户的评级（质量）相关，如果一定要回答，我会说核心客户最重要！核心客户如何塑造？一定有个引导、帮扶的过程，引导客户做正确的事，帮扶客户有能力做正确的事，都是必不可少的。企业应该拥有自己的“核心客户群”，群体的影响力巨大，特别在企业要做出重大决策的时候，一方面核心客户群会为我们提供比较真实的信息，另一方面，核心客户群会在心理层面以及业务层面提供支持。决策正确程度取决于信息的准确性，决策执行程度取决于支持的力量是否占据上风，或者说行动是否能确保底线不被打破，不会引发失控。所以，核心客户群的作用绝不仅仅是销量本身，会影响到企业发展战略的实施。

 

第三个5S管理是产品管理，管理的目的就是要深化产品的品牌。产品品牌和销量是挂钩的，没有销量奢谈品牌。没有稳定的质量，无从谈长期销量，同时品质如果没有销量支撑，也不能形成品牌。质量是品牌的催化剂，是品牌美誉度与忠诚度的底物。

 

1、整理

第一步：将产品按品质特点、获利能力、销量、服务需求分成四类。

第二步：按品质特点将产品分为品牌产品、品牌延伸产品、应时产品。按销量将产品分为销量较大、销量一般、销量较小三类产品。按获利能力将产品分为获利能力高、获利能力一般、获利能力低三类产品。按服务需求将产品分为服务需求高、服务需求一般、服务需求低三类产品。

第三步：将应时产品中销量小、获利能力低、服务需求高的产品淘汰。

 

2、整顿

第一步：对已经过淘汰的产品进行综合评定。

品牌产品可以量小、利薄、服务需求高，若有多个品牌产品，进行综合评审后淘汰20%或更高。品牌延伸产品一定要销量适中以上、获利能力较高，达不到这两个要求的应予以调整。应时产品要求：如果量小则获利能力一定要高，否则淘汰；如果量大则服务需求一定要低，否则将因服务跟不上而焦头烂额。

第二步：对存留产品根据对品牌的影响力、市场综合效益进行评审，并录入《产品动态表》。

 

3、协调

对各产品的FABE（特征、功效、利益和实证）进行详细分析，根据不同市场的不同竞争需求，找出各自的U.S.P（卖点），以免自乱阵脚，顾此失彼。

 

4、维护

定期（例如半年）或不定期根据成本竞争需求重复上述三个步骤，使企业产能结构得以最大的优化。

 

5、卓越

好企业满足需求，伟大的企业创造市场！好的产品不应是单一体，而是一个产品团队，在这个团队里，每个产品都发挥了最大的作用。

 

最后一个5S谈团队管理，团队管理的目标是打造阳光团队。所谓阳光，就是正能量，其实能量是此消彼长的，增加正能量的两种方式，一种是产生更多正能量，另一种就是减少负能量，所以，团队的5S管理就很重要。

 

如何达到这样一种良好状态？同样要对我们的团队进行整理、整顿、协调、维护和卓越，而且团队管理中间，我们又分成了很多细节，包括出差的线路管理、出差的报表管理、业务人员的电话管理等等，还有更多。

 

我把电话管理提到重要的位置，因为我是受益者。1998年我在罗氏中国任职的时候，终于体会到了电话管理的重要性。我在罗氏公司之前手机话费很高，一个月要三千元左右，那时候的移动电话费很贵，一分钟3元多钱。好在公司全额报销，我们也乐得神聊。罗氏公司当时电话费报销只有300元钱一个月。我开始愣住了，一个月300块钱电话费能干什么事情？公司并没有迁就我们的要求，开始做《时间管理》的培训，如何合理管理时间、如何合理管理电话费等等，有一个理念，我是认可的，就是当你把电话费管理好的时候，工作效率将会成倍增加，因为每个人打电话浪费电话费是次要的，关键浪费的时间，你讲的都是废话，该讲没有讲，不该讲的讲了一大堆，而且言多必失，讲废话会上瘾，话唠就是瘾君子之最高荣誉。当时我把手机设置了58秒钟提醒，通话尽可能1分钟结束，开始的时候不适应，但是后来我非常感谢罗氏，直到现在我的电话费非常之低。我对员工电话费很敏感，当员工的电话费偏高，我就怀疑是不是废话太多。打电话要有同理心，对方也是很忙的，当别人听你前三句话的时候是很认真的，再听下去很容易心不在焉。所以，电话管理是一门艺术，让我们懂得开门见山，工作效率瞬间提高。出差线路管理在于计划性和合理性，报销管理一定要与拜访的有效性相互链接，《出差行程内计划表》与《出差行程报告表》是报销的必备内容。

 

人力资源十三字方针，“要想留人，必先人流” （公司要想把想要的人才留下来，必须把产生负能量的人流出去，给企业正能量的人创造成长空间。）、“往高处带人” （一定要让团队中的每个人都能够成长)。建议把营销人员为公司创造的价值核算出来，展示出来，你会发现公司有多少负价值员工，还不该淘汰吗？负价值的员工淘汰了，正价值的员工再分门别类，哪些是真正为公司创造价值的员工，这是我们的核心员工，千万不要辜负了核心员工，这就是流行的一句话：不要让雷锋流血又流泪。企业一定要有核心员工，以创造价值为标的的团队，一定是阳光的、正向积极的团队，以奋斗者为本，这就是我们的团队管理。

 

上述内容更多讲述人的层面，而财和物的优化更适用于5S管理，现场5S管理就是物质资源管理的重要手段，很多企业都在使用，只是其内容为“整理、整顿、清扫、清洁、素养”，现在有加上“安全”，成了6S管理，核心内容及操作步骤是一致的。这里不赘述。

 

 

资金是企业宝贵资源，现金流管理反映一个企业的经营质量，把闲置物品变成现金，把应收款变成现金，把固定资产变成现金，资金就会活起来。资金优化的过程既要把钱用在刀刃上，又要尽可能降低财务费用。如何妥善使用供应商资金？其实这个问题体现的是智慧，有一个大集团，月营业额几个亿，但是占用供应商资金不足4千万，却还被认为没有信誉，我感到吃惊，究其原因，皆因还款不及时。拖欠货款的企业都是不明智的，表面上省了一点利息，但造成的后果非常严重，可笑的是，财务部会将此作为业绩向董事长邀功求赏，采购部为此抱怨，财务部却口口声声说是为企业着想，这就是典型的打着红旗反红旗，是企业最大的蛀虫。很简单，一个企业有诚信，愿意支持的企业就越多，我反复强调，当企业真正遇到危机的时候，能够救你的一定是供应商，而不是你的客户！今年春节前有一个企业董事长在微信朋友圈发布消息，催促供应商限时前来公司结清货款，这就是大智慧。

 

 

今天就到这里，下一讲分享《企业永远不应该存在可有可无的人》。立言农业，立功社稷！